Quotation


I love this story very much and it shed some light, esp. for early years in career when faced with touch situations.

蕨与竹
我下定决心要离开……离开我的工作、我的亲戚朋友、我的灵魂……在离开这个世界前,我想去森林见上帝最后一面,和他好好谈谈。
“上帝,”我说,“你能给我一个不离开的好理由吗?”
他的答案让我感到诧异。“你往那边看,”他说,“看到那些蕨类植物和竹子了吗?”
“是的。”我回答道。
“在我种下这些蕨类和竹子的时候,我非常小心地照顾着它们。我给它们阳光,给它们水分。蕨类很快从地里长了出来,绿油油的一片覆盖了整个大地。可是,竹子却迟迟不见动静。但我并没有放弃它。
“第二年,蕨类越来越多,越长越茂盛。然而,竹子依然没有长出来。可我还是没有离开它。第三年,第四年,依然如此。直到第五年,竹子终于长出了一个小嫩芽。与蕨类相比,它是如此的弱小,如此的不起眼儿。可是,仅仅6个月过后,竹子长得超过了100英尺高。”
“它花了5年的时间来生根。这些根让它变得强壮,并给予它生存所需的全部养分。在大自然中,这是绝无仅有的。这些年你一直在奋斗,其实就是在‘生根’。”
“我能长多高?”我问。
“竹子能长多高呢?”他反问我道。
“你是说,我能和它长得一样高?”我试探着问。
“没错,”他说道,“尽你所能地长吧,我一定会为你感到骄傲的!”
不要为生命中的每一天感到遗憾。好日子给你的是幸福;坏日子给你的是经验。两者对于生命来说,都是必要的。

When i am looking for something about “value has a value only if its value is valued, i found this story:

A well-known speaker started off his seminar by holding up a Rupee 500 NOTE.

In the room of 200, he asked, “Who would like this Rupee 500 note?”

Hands started going up. He said, “I am going to give this note to one of you but first let me do this.” He proceeded to crumple the note up.
He then asked, “Who still wants it?”

Still the hands were up in the air.
“Well,” he replied, “What if I do this?” And he dropped it on the ground and started to grind it into the floor with his shoe. He picked it up, now all
crumpled and dirty. “Now who still wants it?”
Still the hands went into the air.

“My friends, you have all learned a very valuable lesson.
No matter what I did to the money, you still wanted it because it did not
decrease in value. It was still worth Rupee 500/-.

Many times in our lives, we are dropped, crumpled, and ground into the dirt by the decisions we make and the circumstances that come our way. We feel as though we are worthless. But no matter what has happened or what will happen, you will never lose your value.

You are special. Don’t ever forget it! Never let yesterday’s disappointments overshadow tomorrow’s dreams.

“VALUE HAS A VALUE ONLY IF ITS VALUE IS VALUED”

“Make some corner of the world distinctively yours”

A very inspiring story. Enjoy it!And it is a bit like “Do not let what you cannot do interfere what you can do!

Jeff Wang

What We Can Imagine, What We Can Achieve!

昨天开了腾讯微博(http://t.qq.com/jeffwangbest)。因为前几天国际米兰拿得欧洲冠军杯的关系,所以现在很多都是说穆里尼奥

有一条很有feel,是《兄弟》的作者余华写的,在这里分享一下:

当其他教练都是带着“自己”去执教时,穆里尼奥是带着“足球”去执教。穆里尼奥在生活中狂妄自大,我行我素;但是他在足球里十分谦逊,深知什么是尊重。

然后我在网易又看到了一篇写穆里尼奥的文章,里面摘了穆里尼奥的一句话,因为穆里尼奥不说中文,所以我重新帮网易的编辑意译了一下,当然加上一些管理的色彩:“球队中不应该有明星,球员不是,教练也不应该是。如果一定要有明星,那应该是这支球队。”这就是国际米兰执行力的根本所在。

好久没怎么看中国足球了,其实很久以前我是球迷的,后来是中国队让我不做球迷了。可惜,搞到我连欧冠都没有看。学我同事一句话:杯具啊!

Jeff Wang

What We Can Imagine, What We Can Achieve!

有个同事问”What We Can Imagine, What We Can Achieve!“的出处。

之前是Francis的版本”What You Can Imagine, What You Can Achieve!“。

再之前,应该就是以下这个版本了:

If you can imagine it, you can achieve it; if you can dream it, you can become it.

作者:William Arthur Ward

Jeff Wang

What We Can Imagine, What We Can Achieve!

这是一个在人人网上快速被分享的视频,内容是一个美国8岁的小女孩,在著名的TED上面的演讲。该演讲present得很好,在这个年龄,有这样的造诣,实属难得。更重要的是在演讲中,她敢于质疑大人的权威,挑战传统思维,让人为之兴奋不已。

人人网上分享的主题是“【TED】“成年人能从孩子那里学到什么?”美国培养出来的中国女孩,邹奇奇(Adora Svitak) 。对中国教育制度的莫大讽刺。”而且目前有115790分享,926556浏览次数。

以下是该视频在优酷的链接: http://v.youku.com/v_show/id_XMTY0NTY3OTEy.html

http://player.youku.com/player.php/sid/XMTY0NTY3OTEy/v.swf

不知道你看了会是什么样的感受?欢迎留言与我交流。

Jeff Wang

What We Can Imagine, What We Can Achieve!

分享原因:

  1. 题目吸引眼球
  2. 真实的故事,不只只是纸上谈兵
  3. 有借鉴意义

来源:21世纪商业评论 2010-3-31

原文链接: http://www.sino-manager.com/NewsShow.aspx?CurrDate=20100331&PostID=12484

冯东明,美克投资集团有限公司董事长

乌鲁木齐美克大厦4层的美克历史陈列馆里,美克公司创始人、现任董事长冯东明早期的室内设计手绘图和后期的企业战略结构图一起被悬挂于墙上。那幅衍生于微笑曲线的战略结构图被纵横交错的线条切割得非常精细,看上去很像一张家具的设计图。

学油画出身的冯东明至今仍很喜欢用图画来直观地表现他的思考。在2008年全球金融危机爆发后的一次员工大会上,冯东明在黑板上不停地画着经济走势的种种可能,V形的、W形的、U形的,以及美克种种可能应对的方式……

冯东明这种将未来尽可能变得可视的习惯让美克受益匪浅。早在2000年国内家具出口业形势一片大好时,美克就建立了危机管理模型,这个超前的举措让他们在2004年开始的中国家具业反倾销诉讼调查中,成为国内唯一一家获得零关税待遇的家具出口企业;而在2007年海外市场家具需求大幅下滑之前,美克早已建立起了美克.美家这一立足于国内市场的家具零售品牌。毫不令人意外,平衡计分卡和战略地图是冯东明最为钟情的管理工具之一。

只有身处新疆,才能真正体会冯东明所说的美克那种沙漠植物般顽强的生命力是什么意思。冯东明在创业之初最重大的几个战略决策,比如对行业的选择,全都是根据极其有限的信息所作出的。

但正是在这样的环境下,冯东明认为他和他的企业反倒具有了一种特殊的竞争力——因为环境闭塞而产生的强烈求知和学习的欲望,因为畏惧落后于人而产生的极其谨慎和凡事必预先作准备的经营风格,冯东明将其概括为惧者生存。

盲目的创业

在我30岁之前,整天拿着画板构图作画的时候,很难想象自己会走上商业这条路。我全家人几乎全都是搞文艺和美术的,我自己也是学油画出身。从新疆师范大学拿到了油画硕士学位后我进了个国家单位,几年后我想办一件大事:在古丝绸之路的嘉峪关至千佛洞近千公里的铁路沿线上,每隔两公里建一把采用中国不同时期造型风格的铁伞,上面用汉语、英语和阿拉伯语再现丝绸之路的历史沿革和商贸典故。按照当时的估计,这个项目至少需要1000万元的投资,20多年前,对于一个国营单位的普通员工而言,想要凭借自己的力量来实现这个项目,几乎是天方夜谭。

也正是心中的这个梦想促使我在1990年选择了在单位办理停薪留职,自己出来创业。我卖了我的钢琴和摩托车,怀揣着凑起来的10万元,跟几个朋友一起创办了“乌鲁木齐市装饰艺术研究所”,这是新疆第一家从事室内装饰艺术研究的民营研究所,其实就是做室内装修设计。虽然我们几个都是学美术的,但是对室内设计并没有经验,也没有资源。好不容易弄来了一些国外家居装饰照片。最初,我就靠参考这些照片来想象着做室内设计,因为做得早,我们也获得了市场的认可。

不过火了没两年,很多小型装潢公司就跟风而起,内地装潢公司也开始进入新疆,原本竞争者寥寥的市场一下子就饱和了。我开始寻找新的项目,但是信息太稀缺了。当时在新疆要上互联网只有花钱去新疆社会科学院的文献资料室,每检索一条信息需要收费200元。

1993年的一天,我看到了一条催生了今日美克集团的消息。这条消息说,美国开始把传统制造业的生产,比如服装、玩具、日用品和家具等往亚洲转移,而且部分原本在台湾生产的企业已经开始向内地转移——做美国家具的贴牌生产商,我看到这则新闻后,立马就为已经进入发展瓶颈的企业确定了未来的新方向。

在新疆生产家具,地缘优势使我们可以得到充足的俄罗斯出口木材,但在制造工艺上我们这个位于祖国边陲的企业,在技术上却是一片空白。我了解到台湾的中小型制造企业在全球都有非常强的竞争力,所以决定去找一个台湾的合作伙伴。不过,我也不知道能找谁来合作,到了沿海地区两眼一抹黑,于是就租辆面包车,载着一箱矿泉水和一袋包子,像销售员扫楼那样在工厂聚集的地区一家家敲门问,就是用这种最简单直接的方法,我们找到了第一家愿意同美克合作的伙伴。

1993年5月,美克家私有限公司在乌鲁木齐成立。这年年底,第一张茶几订单漂洋过海来到了我的办公桌上,我们在第一家工厂用简陋的生产工具生产出了这批家具。直到现在,美克历史陈列馆还珍藏着我和美克员工肩扛手提把这第一批家具送上货车的照片。

惧者生存

由于地处内陆边陲,新疆在区位和信息上的劣势是显而易见的。那时我们的客户来乌鲁木齐,只能坐前苏联的图-154式飞机,下了飞机脸都是绿的,新疆的信息也十分闭塞,我在沿海省份介绍自己是一家来自新疆的公司,很多人都不相信新疆还会有企业。于是,我反复地琢磨:怎么样才能跨越地理和信息的限制来发展企业?

后来我发现,我们可以租一条电信DNN专线来上网。这种直接从电信机房拉根专线连入互联网的方式采用独立的数据传输,速度快,服务稳定,但是价格比光纤还昂贵。我们去电信局申请的时候,电信局非常惊奇,认为我们这样一个制造企业怎么会需要DNN专线上网。

其实,在引入IT系统和管理工具方面,美克比很多内地甚至沿海的企业都要快。在新疆这种地方做国际贸易,企业用IT的欲望反而是最强的。在1996年我们就成立了信息中心,2000年以后内地大的设计院见识了我们的IT系统以后都很吃惊。2004年全国非典的时候很多企业都陷入停滞,但我们一点没耽误,全部通过电视远程会议系统来进行沟通。去年新疆发生“7.5”事件以后,网络和电话都不通,但我们通过DNN专线,仍然没有耽误。

在引进管理工具的时候,首要原则就是根据我们自身的发展需求。我们不会请像麦肯锡这样的公司来做战略咨询,而是在对哪种管理工具有需求时,就直接找可以帮助我们实施这种管理工具的咨询公司。这类咨询公司不需要特别高端,但要非常务实。

最开始做企业的时候,即使在新疆我们也算不上领跑者。但是生长在边远地区里的企业,就和库尔勒沙漠的胡杨一样,求生欲望特别强。由于我们自己感觉同内地、国外企业的差距太大了,所以我们追赶的欲望特别强烈,这种心态反而让我们成为了领跑者。中国家具出口产业在2003年的反倾销调查风波中差点就遭遇了一场劫难,美克利用管理上的优势成为了国内企业中唯一获得零关税待遇的出口企业,反而扩大了市场份额。

当时中国对美家具出口连年猛增,很多内地企业希望通过低价来抢夺市场份额。在一些低价广告宣传的刺激下,美国27家家具公司向美国商务部提出了反倾销诉讼,要求对来自中国的木制卧房家具征收155%到441%的惩罚性关税,美克成为了7家强制性应诉企业之一。

如果这一诉讼通过,中国的出口家具厂商将集体面临灭顶之灾。反倾销诉讼发生后,我们和其他几家强制性应诉企业牵头成立了反倾销应对委员会,请来曾经参与过中国加入WTO谈判的律师事务所,让他们手把手地教我们如何填写应诉资料,最后我们足足准备了188万页、共计5吨重的应诉材料。由于申报材料上的数据需要和美国商务部门反倾销专家的实地调查分毫不差,我们的工作细致到甚至称一个纸箱也会在旁边放一个湿度表,然后告诉专家这个箱子是在几月份称的,空气湿度会给重量带来什么样的影响。

这些反倾销专家们告诉我们,他们在中国从事反倾销工作十几年了,没有想到在一个家具制造企业里开展工作是最为顺畅的。最终,我们获得了国内家具出口企业中唯一的零关税待遇,而其他大多数应诉的中国企业被征以平均8.64%的关税,这对于美克来说当然是个好消息,对整个行业来说也是一个足够让人欣慰的结果。

制造业的定力

现在我想起年轻时候那个关于丝绸之路的宏大计划还会激动,但是我已经找到了更值得做的事情,那就是制造业。

从2007年开始,很多经济学家开始讲中国产业要升级,甚至要放弃传统的制造业来转型。有人说,我们生产几万双袜子,还不如人家生产一台电脑,生产几亿条牛仔裤,还不如人家生产一架飞机;有人提出,制造业就像水上漂浮的木筏,总是流向成本最低的洼地,中国制造也应该开始向海外转移。

但我觉得,制造业升级是一回事,放弃制造业又是另外一回事。我们可以想一下,无论在世界的哪个地方,如果没有制造业,社会将是什么样的?现在的供求关系发生了变化,是因为人类的制造能力太强大了。但如果没有制造业,我们能生存下去吗?无论从就业还是对经济的拉动来看,我国在现阶段还没有可以替代制造业的力量,如果这时放弃制造业,等于是自己拆自己的路。

我也觉得,家具制造业挺伟大的,给人做一张好床,让你做一个好梦。我对于家具业前景的观点是这样的:如果人类有一天可以像马一样站着睡觉,那么人类就不需要床;如果人类有一天可以像猫狗一样吃饭,那么人类就不需要桌子,如果这两样都实现不了的话,那么这就是一个永恒的行业。

看看日本今天的汽车制造业,他们有很多值得我们学习的地方。丰田的雷克萨斯汽车从来都是在日本国内生产的,它就不是一个在水上漂的浮动木筏,而是通过技术进步,通过提升产品品牌来增加产品的附加值。智慧可以被移植到现场的执行力里面去,智慧可以消化成本,再贵的人力成本都可以消化。

无论未来全球产业怎么分工,应对压力最根本的方式,就是通过精细化管理升级你的产品,变成一个真正受人尊敬的制造企业。从最初只做一个面板一条腿的加工厂,到1993年后真正的现代工厂,再到服务型的制造业,再往上就是美克现在提出的能向消费者提供一种生活方式、有溢价能力的制造企业,中国制造业的发展路径理应如此。

Jeff Wang

What We Can Imagine, What We Can Achieve!

如果你正在努力做出改变,你应该会觉得很不习惯,而且会遇到很多困难。

如果你在做出改变的时候遇到困难,你很有可能会想要放弃。

在你放弃之前,请细细品味这篇文章之后再作决定也不迟。

主题:Change Is Hardest in the Middle

作者:Rosabeth Moss Kanter

Rosabeth Moss Kanter is a professor at Harvard Business School and the author ofConfidence and SuperCorp. Connect with her on Facebook or atTwitter.com/RosabethKanter.

原文链接:http://blogs.hbr.org/kanter/2009/08/change-is-hardest-in-the-middl.html

原文:

It’s no surprise that moods are sagging in mid-2009. The capital markets are stalling, the banks are barely lending, the federal government stimulus is not stimulating enough, and job losses are mounting. Incumbent politicians promise that things are getting better, but not in your city, where the powers-that-be are shutting down the zoo and raising public transportation fares, making subway rides so expensive that cars still clog the roads.

Even optimists feel anxiety. Perhaps you are a visionary leader, intrepid innovator, or enthusiastic entrepreneur determined to make the best of it, recession or not. But your new projects are stalled like the stock market and the traffic jams. Revenues aren’t coming fast enough. Customer layoffs remove your advocates and disrupt communication. Workers are tired and irritable. Budgetary naysayers are louder. You’re wondering if you should consider pulling the plug….

Welcome to the miserable middles of change. This is the time when Kanter’s Law kicks in. Everything looks like a failure in the middle. Everyone loves inspiring beginnings and happy endings; it is just the middles that involve hard work.

I hit upon this law of management (and life) after observing hundreds of major changes slide into lethargy following the pep rallies and press conferences, as grand promises gave way to the tough challenges of implementation. That’s the point in the middle when true believers have doubts. And that happens even without throwing in a gigantic global economic crisis.

All new initiatives – big new government directions, business turnarounds, new venture start-ups, new products, or internal process changes – can run into trouble before reaching fruition. Troubles increase with the number of ways the initiative differs from current approaches. The more innovation, the more problems. Problems tempt people to give up, forget it, and chase the next enticing rainbow. But stop the effort too soon, and by definition it is a failure. Stay with it through its hurdles, make appropriate adjustments, and you could be on the way to success. Though some ideas are dead-ends, many simply need mid-course corrections.

The middles of change are miserable for predictable reasons. Forecasts fall short, especially if the situation is novel, and it is hard to know exactly how things will play out. (That’s certainly true of the Obama-Geithner stimulus.) Decision-makers are stingy with resources, making it inevitable that funds run out before victory is in sight. (Score another problem for the under-funded federal stimulus.) A successful brand manager for a major consumer goods company has a poster on his wall declaring “New products always take longer and cost more.” (Amen, brother.) There are always unexpected obstacles and hidden delays. Leaders must be prepared to secure additional resources, beg for additional time, or figure out creative ways to stretch scarce resources.

But slipped schedules wouldn’t be fatal flaws without another middles problem: rising negativity and slowing momentum. (I’m sure a physicist would have a formula for that.) Harsh reality sets in: This is harder to do than anyone thought. Conflicts surface. Investors and friends ask why it isn’t faster. Critics attack. Partisan bickering makes it harder to find solutions, and the middles get even more miserable.

Whether you are President Obama leading the economy or Cindy CEO tying to keep your business afloat, use this checklist to determine when to persist and when to pull out.

Tune into the environment. What has changed since you began the initiative? Do the original assumptions hold? Is the need still there?
Check the vision. Does the idea still feel inspiring? Is it big enough to make extra efforts worthwhile?
Test support. Are supporters still enthusiastic about the mission? Will new partners join the initiative?
Examine progress. Have promises been kept and milestones passed? Are there early indicators, tangible demonstrations, that this could succeed? Can the next wave of results sustain supporters and silence critics?
Search for synergies. Can the project work well with other activities? Can it be enhanced by alliances?

Too many No’s, and it might be time to cut losses and move on. But if the answers are mostly Yes, it is not over yet. You are still in the middle and still in the game. Renew the dream, regroup to remove roadblocks, surround yourself with supporters who cheer you on, and stick with it.Recognize the struggle of middles, give it some time, and a successful end could be in sight.

Those who master change persist and persevere. They have stamina. They are flexible. They expect obstacles on the road to success and celebrate each milestone. They keep arguing for what matters. And who knows what might happen? Persistence could keep innovations alive, convince companies to avoid draconian cuts, influence hiring managers to take a second look, or even persuade local politicians to save the city zoo.

(more…)

Next Page »